三月末的预备会定在下午四点。周明远把九宫格初稿丢进共享文档，在群里发了句：六个人，按三六一强制分布，得有一个三。陈迟正在回客户消息，看到这句话，把手机扣在桌上，点开文档。
他先填下属。陆知遥放左上，绩效高潜力高；做了两年多的老赵放中间偏下，干活稳，但今年接的两个项目都延期了。六个人的坐标一个个落定，只剩最后一个是自己的。光标停在那一行，他把表格往右滑了一格。
绩效居中，潜力偏低。评语那一栏写着：经验型，成长曲线趋缓，建议观察一至两个考核周期。
他盯着那行字看了大概十秒。没有截图，也没有在群里问。他翻了一遍修订记录，这行字是三天前敲进去的，修改人周明远。然后他关了文档，继续回复那个问发票接口的客户。
第二天上班路上，他想起去年冬天周明远在电梯里说过一句：公司要主推标准版，定制的东西往后放。当时他以为那是产品策略，跟自己关系不大。
四月第二周，组织架构图发下来了。实施部按项目回款折算编制，十二个人缩到六个。图上的新格子多出一个客户成功部，岗位说明书写得很清楚：底薪下调两成，续费提成另计，内部转岗窗口只开五个工作日。
编制减半的生存图景
通知挂在内网第三天就沉下去了。陈迟翻到第二页才看见附件，下载下来读了四遍。他没打算转。一是底薪降得太多，二是客户成功要做续费，要背回款指标，那不是他擅长的事。他擅长的是把乱成一团的项目捋顺——客户财务部对不上科目、历史数据导不出来、上线前两周发现接口对不上，这些事他能坐在客户会议室里连着三天，一条一条掰开。
可标准版不需要这些。标准版要的是客户照着帮助中心自己配置。
他想了一个礼拜，写了个申请：设立自造岗位，交付标准化负责人。职责是把标准版交付里的高频问题沉淀成规则，反过来喂给产品。他把草稿发给李冉。
李冉隔了半天回电话，语气客气：自造岗位一样要占编制，编制去年十月年度预算就定完了，现在只能从别的部门匀。你把岗位说明、职责范围、任职要求发我，我提上去看看有没有部门愿意让。
陈迟问，有多大可能。
李冉停了停，说，程序上我可以提。
流程五步。BP 提名，总监背书，HR 资格审核，二十分钟陈述加十分钟答辩，五个评委打分。评分表上有一栏叫岗位不可替代性，权重占两成。
周明远在他背上签了字，笔尖在纸上顿了一下，说，我支持你试试，但别抱太大希望。陈迟点头，说我知道。
他花了三个晚上做那四页纸。第一页是三年攒下的四十七份交付标准操作流程，按客户行业分了类；第二页是一百三十二家客户的问题清单，每条都有出现频次和处理方式；第三页是数据，平均上线周期从四十一天压到二十六天，实施阶段返工率从百分之十九降到百分之七。第四页按模板要求，放了回款。
评审会那天下午两点，小会议室，五个评委到了四个。秦朗坐在最右边，面前摊着打印出来的四页纸，铅笔在边上画了两道线。
陈迟讲完二十分钟，秦朗先开口：这套东西我们做成帮助中心是不是也一样。
陈迟说，流程能，客户现场不能。客户现场是财务总监拍着桌子说上个月的报表怎么对不上，这种事帮助中心回答不了。
秦朗没再问，低头在评分表上写字。散会之后陈迟收拾材料，看见会议纪要已经发到群里，秦朗那句话没被记进去，他自己的回答也没有。
公示三个工作日。OA 上只挂了一个未通过，不写理由。陈迟点开看了两遍，关掉页面，去茶水间接了杯水，站在窗边把水喝完。
无声的淘汰机制
面谈是李冉约的，四楼小会议室，她把两张纸并排推过来：转客户成功，底薪按新岗位走；或者协商解除，按年限给补偿。陈迟问，团队里两个二十七岁的能转吗。李冉说，客户成功部要三个人，我可以把他们的名字报上去，能不能过要看那边。
陈迟说，那我选后者，附加条件是这两个人转过去。
李冉看了他一眼，说，我尽力报，但不保证。
交接两周。他把交付手册从头到尾重写了一遍，附录里贴了那句评语，底下注了一行：该员工在标准化交付上的经验难以量化。一百三十二家客户的对接人按行业分了类，每家后面标了性格和沟通习惯，谁的财务总监换过两任，谁的系统至今还在用旧接口。
最后一天，他把工牌放进前台托盘。小陆送他到电梯口，他说，客户现场出问题，先翻附录第三页。小陆点头，说记住了。电梯门关上之前，小陆又说了一句，陈哥，那两个名额批了。
离职的最后一步
散伙饭在公司楼下的小馆子，六个人坐了一桌，点了四个菜一个汤。没有人提裁员这两个字。周明远来敬了一杯，说以后有机会再合作。陈迟说好。饭吃到一半，他起身去前台结了账。
出了馆子，风把门口的塑料门帘吹得响。他站在台阶上把外套拉链拉到顶，掏出手机看了一眼时间，七点四十。然后他把手机放回兜里，往地铁站的方向走。
