年会散场第二天，九点的例会开到一半，老麦把保温杯往桌上一放，说小客户这条线不做了。
“年进货五十万以下的，三百家，整体切给经销商。”他翻了一页纸，“服务人力不划算。一个商务一天打四十通电话，追的还是三千五千的款子。”
陈渝坐在长桌末端。这条线她管了五年，授信、对账、催款、退换货，全是她的活。她没当场说话，等老麦把交接清单的日期定在三天以后，才开口要十八个月的进货、回款、退换货原始流水。
“要那个干什么？”老麦问。
“算一下交接包里带出去多少应收。”
老麦看了她两秒，说行，别耽误时间。
深夜加班的职场场景
化工城三楼晚上八点以后只剩两处灯。一处是财务室，一处是她那间。窗下的空调外机响得像有人拿铁片敲管子。她把流水倒进表格，先算出三个数：这三百家年营业额两千一百万，毛利率百分之十八；平均账期四十五天，占公司应收的四成二；坏账率百分之三点二，全公司最高。
第二个数是分档。她没按进货额排，改用毛利额除以资金占用天数。三百家排完，四档出来了：一档三十八家，贡献了六成一的毛利额，账期只要二十五天；三档一百七十二家，毛利率百分之十四，账期却要四十五天，占掉公司四成二的应收；四档六十家，一年进货不到八万，退货率百分之十一。
三档她又拆成两堆。八十九家的老板是本地五金店，店开在街面上，现金一直在手上，拖账是习惯，不是没钱。剩下八十三家是真只能赊。前一堆给两个点的价格折让，换现款现货；后一堆把赊销额度压到月均进货的一点五倍。
这条不是她想出来的。上个月韩磊在楼梯口抽烟，她问大客户授信怎么压，韩磊弹了下烟灰：“额度压到月均的一点五倍，我们用了三年。客户嘴上骂，签的时候照样签。”
她从三档里挑进货额最大的十二家，一家一家上门。条件写在纸上，当着老板的面念：让两个点的价格，换现款现货、月订货不低于三次；让五天账期，换年框量承诺、退货率压到百分之五以内。
有四家不接受。她没劝，把名字记下来。回去把这四家的营业额一百八十万、毛利额十四点四万，原样填进提案的损失栏。
折让的代价她也算了：八十九家现款客户年进货六百二十万，两个点，十二点四万。加上流失的十四点四万毛利，第一年净影响是负的，差五万左右。她把这行加粗，放在测算表最下面，没有挪到附注里。
提案会那天，老麦还是主张砍。人力账他算得清楚：三个人管三百家，一家一年挣不到两千块服务费。
职场提案的关键时刻
陈渝没讲“小客户也是客户”。她只推了三张表：应收占用从四百二十万降到二百六十万；资金周转从四点一次提到六点三次；坏账率从百分之三点二降到一点一。按公司年化百分之六的资金成本，省九点六万；坏账少提六万；减去折让和流失，第一年净影响负五万。
王小燕坐在靠门的位置，翻她那本账龄表翻得很慢。翻完了才说：“计提口径我认。九十天以上提五成，你别拿实际坏账去比计提数。”
“表里比的是计提。”陈渝说。
周德海一直没吭声，到这儿才开口：“供应商那边，现款能拿几个点？”
“三个点，年化。”王小燕说。
“那就签。”周德海把笔帽扣上，“这一百六十万腾出来，正好压供应商的现款。”
陈渝把结论那句话念了一遍：不是这些客户值钱，是这些规则不该这么给。
不砍线。成立三人小客户组，她任组长，人头预算不批。她先从大客户部借了个助理，韩磊把人给出去的时候只说了一句：“三个月，别续借。”
三个月后，八十九家里转成现款的有七十一家。三档应收降到原来的六成，坏账实际到百分之零点九，比测算好一点。一档三十八家几乎没动，本来也不用动。
没做到的她也照实写：四档六十家，她只打了二十一家电话，退货率还在百分之十上下。一个人一天打不了四十通有效电话，要么加人，要么走经销商。这句话原样放在季度复盘第一页，她没换成更好听的版本。
散会后她把那张四档名单从复盘稿里抽出来，用订书机订在加人申请后面，压在水杯底下。杯底那圈水渍把纸浸出一道弯印，她拿纸巾按了按，第二天早上八点半要交。
