季度续费会定在周一上午十点。会议室的白板上写着三行数：到期客户十八家，已确认续约九家，续费率七成一。罗峻把记号笔往桌上一放，说产品迭代慢，客户不肯掏钱，让陈苓把这十八家统一申请九折。
陈苓翻开笔记本，先问：“九折从谁的毛利里出？”罗峻说先保住续费。她没接折扣，只把白板上的十八家抄下来，旁边标注到期日。散会后她回工位，从系统里导出六十四家客户的四列数据：登录频次、关键功能使用率、未闭环工单、合同采购审批节点。她把到期日往前推九十天，用红黄蓝绿四色填表。红色是七天内要动作，黄色是三十天，蓝色是四十五天，绿色正常。
晚上九点四十，表格筛出十一家客户的共同点：工单闭环超过七天，采购审批只剩三十天，销售记录里却没有一份价值报告。用得少不是最危险的，没人把服务结果交到客户财务桌上才是。她给罗峻发消息：“十八家里先挑八家，不报统一折扣。”罗峻回：“你拿什么兜？”陈苓说：“每周使用数据、工单闭环记录，我签字。”
第二天早会，罗峻把纸杯往桌上一搁：“八家可以，销售不进报价，出了事你兜。”陈苓把条件写在流程单上：她负责价值报告和数据，销售只负责约客户采购节点，报价仍按原价走。她抽出三家连锁门店，先做试版。一页纸，四块内容：本月订单处理次数、节省人工小时、未闭环工单清单、续费后服务时限。她把人工小时按客户门店排班表折算，不按公司口径放大。
第一家门店的财务负责人周敏看完，把纸推回来，问：“人工小时按谁的工时算？”陈苓翻到背面，指着排班记录：“按你们店长和收银员两条线，分别乘当月班次。”周敏又说：“服务时限写清楚，工单几小时响应，几小时闭环。”陈苓当场改成两行：一般工单二十四小时响应，账务类工单四十八小时闭环。周敏没点头，只说：“先发我电子版，我周五上会。”
另两家客户不愿意见销售。陈苓找对应销售谈，让出自己下季度续费提成的两成，换销售陪访一次、拿到采购审批节点书面确认。她把话说死：“折扣不松，提成可以分。”销售老赵算了算，答应周三一起去。周三下午，老赵在客户前台等了四十分钟，周敏出来只给十分钟。陈苓把一页纸铺在桌上，周敏用笔圈出“未闭环工单三条”，问哪天清。陈苓说：“今天下午先清两条，剩下一条周五前给操作录屏。”
内部周会上，罗峻把商机报备表拍在桌上：“你绕过销售直接找采购，单子算谁的？”陈苓没争，把新版流程投到屏幕上：续费前九十天预警覆盖率、前四十五天价值报告交付率、前三十天采购节点确认率。三项进看板，不达标才升级到罗峻。她说：“我能改服务节奏和数据口径，改不了产品路线，也批不了折扣。工单响应先从四十八小时压到二十四小时，我这边排班。”
产品经理许蔚在门口听了一半。她只问：“十一家里有几家卡在同一功能？”陈苓把表翻到备注页：“六家，批量导入。每次导两百条以上就报错。”许蔚要看证据。陈苓提条件：“你排两周小版本，我给二十家客户真实操作录屏和工单编号。”许蔚说：“录屏要带操作路径，不要只拍报错框。”陈苓当天下午录了七段，每段标上客户编号、门店数、失败条数。
试点第五周，三家门店里两家把价值报告转给了采购。周敏那家提前十五天走完审批，合同金额没降，服务时限写进了附件。另一家连锁客户仍卡在总部预算，陈苓把未闭环工单清零后，只拿到一句“等通知”。她没再追报价，转而让销售书面确认采购节点：哪天上会，谁签字，缺哪份材料。老赵嫌麻烦，陈苓把提成让渡的邮件转发给他：“你陪访一次，我让两成，节点确认也在这两成里。”
季度末，八家试点续约七家。平均折扣从上一季的一成二降到六分五，四家提前十五天完成采购确认，回款账期从六十天缩到四十五天。全量六十四家续费率到八成三。五家流失，陈苓在复盘表里分两列：三家客户总部冻结预算，一家门店闭店，一家换了采购负责人后暂停。她在备注里写“不可控”，没写进个人战绩。
罗峻在续费会上没再提统一九折。他问：“这张表新来的能不能用？”陈苓把表拆成三张：评分卡定优先级，一页纸价值报告给财务，采购节点由销售书面确认。最后一行责任人，她改成新来的客户成功专员名字。新专员站在她工位旁，指着周三那格问：“这里空着怎么办？”陈苓把笔递过去：“空着就发确认邮件，周三前把回执贴回来。”
